Un ringraziamento speciale a Jan Morath che passa ore a discutere con me su questi temi

Non passa giorno senza che mi faccia questa domanda: quale impatto può avere l’intelligenza artificiale sulle nostre strutture sociali? È una domanda enorme, lo so. Quindi la riduco, la porto a terra, la faccio passare attraverso il filtro della mia esperienza quotidiana: quale impatto ha l’AI sulle aziende?

Dico subito una cosa. Non sono speciale. Non ho la sfera di cristallo, non ho la bacchetta magica. Ho solo domande. E nella migliore delle ipotesi — nella migliore delle ipotesi di questo blog — alla fine avrete solo più domande di prima.

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Faccio parte di un team dove l’AI è entrata pesantemente. Tutto il codice viene generato dall’intelligenza artificiale. Siamo in due: io, che faccio l’architetto software, e un collega, il capo UX designer. Attorno a noi ci sono decine di persone — o come si usa dire oggi, stakeholders. Ma il nucleo produttivo, quello che trasforma le idee in codice funzionante, siamo noi due e una macchina.

Questo, da solo, dovrebbe essere sufficiente a togliere il sonno a chiunque gestisca un’organizzazione. Ma prima di arrivare al perché, voglio raccontare una storia.

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Qualche anno fa sono andato a trovare un vecchio amico, un socio di affari di tante vite fa. Vende stampanti 3D per l’industria. Mi ha mostrato quello che possono fare ed ero affascinato. A un certo punto gli ho fatto la domanda banale che pensavo fosse retorica: perché non le usano tutte le aziende manifatturiere?

Mi aspettavo la risposta che mi avrebbe fatto sentire meglio, quella comoda, quella che conferma ciò che già pensiamo: per ignoranza. Per resistenza al cambiamento. Quella che ci permette di tornare a casa con la sensazione rassicurante che il mondo sarebbe un posto migliore se tutti fossero illuminati come noi.

La risposta fu molto più complessa.

Il mio amico ha preso in mano un piccolo pezzo — una specie di biella, un braccio meccanico. “Vedi questa parte?” mi ha detto. “Un’azienda meccanica la produce in metallo perché sa lavorare il metallo. Ma non deve essere in metallo. Potrebbe essere in plastica: più economica, più facile da produrre, più leggera.”

Fin qui tutto bene. Il progresso funziona così, no? Trovi un materiale migliore, lo usi, tutti vincono.

Ma poi la storia ha virato in una direzione che non mi aspettavo.

Se l’azienda sostituisse quella biella con una in plastica, i motori diventerebbero sovradimensionati. Bisognerebbe cambiarli con motori più piccoli, più economici, più leggeri. E questa sarebbe una modifica a cascata. Componente dopo componente, bisognerebbe riprogettare l’intera macchina. Ma quella macchina viene venduta ad altri, che a loro volta si troverebbero di fronte allo stesso dilemma: ridimensionare tutto? E ciascun componente riprogettato va testato, l’intera produzione cambia, i propri clienti sono costretti a cambiare a loro volta.

La biella resta in metallo. Le stampanti 3D vengono acquistate meno di quanto si dovrebbe. Non perché la tecnologia non funzioni, ma perché funziona troppo bene. Il suo potenziale è talmente radicale che adottarla significherebbe mettere in discussione tutto ciò che le sta attorno. Una piccola biella, come un effetto farfalla.

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Ora, avete capito dove sto andando a parare.

Prendiamo una software house. Ogni elemento della sua struttura è stato costruito attorno a un’assunzione fondamentale: il codice viene scritto in settimane, mesi e anni da team di persone. Le strutture organizzative, il middle management, i processi di assunzione, i budget, le metriche di performance, i contratti con i clienti — tutto orbita attorno a quella premessa. Non è un dettaglio periferico. È il prodotto principale. È il cuore stesso del modello di business.

Con l’AI, lo sviluppo del software avviene in minuti o ore.

Cosa succede a tutto ciò che sta attorno?

Non ho la risposta. Ma la domanda mi sembra la più importante che un’azienda tecnologica possa porsi oggi. Perché non stiamo parlando di un miglioramento incrementale, di un nuovo strumento che rende i programmatori un po’ più veloci. Stiamo parlando di un cambiamento nell’ordine di grandezza: dieci volte più veloci, cento volte più veloci. E quando qualcosa cambia di un ordine di grandezza, non è più lo stesso fenomeno. Un fiume che scorre dieci volte più veloce non è un fiume più rapido. È un’alluvione.

La stessa cosa vale, più o meno, in tutte le aziende. Cosa succede quando qualcuno è in grado di svolgere il proprio lavoro a una velocità cento volte superiore? Che fine fa la struttura costruita attorno alla velocità precedente? I manager che gestivano team di dieci persone, i processi di approvazione pensati per rallentare errori umani, i budget calibrati su tempi di consegna prevedibili?

È la biella di plastica, di nuovo. Ma questa volta non è un singolo componente meccanico. È il lavoro cognitivo stesso — la materia prima attorno alla quale abbiamo costruito l’intera economia della conoscenza.

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E qui arrivo all’analogia del titolo, che è volutamente provocatoria.

L’AI dentro un’organizzazione tradizionale cresce come un corpo estraneo. Qualcosa che si espande a una velocità diversa da tutto ciò che lo circonda. Qualcosa che il sistema immunitario dell’azienda — le sue procedure, le sue gerarchie, le sue abitudini — percepisce come una minaccia. La tentazione è contenerla, rallentarla, addomesticarla, farla sembrare compatibile con le strutture esistenti.

Ma è un cancro? O è un bambino che cresce nel ventre della madre?

Perché la differenza non è nella crescita in sé. Entrambi crescono, entrambi ridefiniscono il corpo che li ospita, entrambi lo trasformano in modo irreversibile. La differenza sta in ciò che succede dopo. Il cancro distrugge il suo ospite. Il bambino lo attraversa, e dall’altra parte c’è qualcosa di nuovo.

Non so quale dei due sia. Non credo che lo sappia nessuno, non ancora. Ma so che la risposta dipenderà, almeno in parte, da come scegliamo di trattare questa crescita. Se la combattiamo come un’infezione, cercando di preservare a ogni costo il corpo così com’è, rischiamo di ammazzare l’organismo nel tentativo di salvarlo. Se la ignoriamo completamente, rischiamo che si espanda senza controllo e senza direzione.

Forse — e qui torno alla mia premessa: ho solo domande — forse la risposta è nella biella. Non nel rifiutarla, ma nel capire che sostituirla significa ripensare tutto. E che ripensare tutto non è una catastrofe. È una gravidanza. Dolorosa, trasformativa, piena di rischi. Ma dall’altra parte, se va bene, c’è vita.

La domanda è se siamo pronti a lasciarla crescere.